EL ORGULLO de ser ÍCARO y el peligro de conformarse con poco..

A veces un texto te espera pacientemente, hasta que llega el momento de que se produzca el casual encuentro con su lector.  Así sucedió hace unos días de forma inesperada y gratificante. La llamada surgió espontánea o quizás yo lo buscaba inconscientemente.
 Reflexionaba  con el concepto de marca Personal y el libro de SETH GODIN estaba pendiente de caer en mis manos. No en vano, aparecía como una de las lecturas 2013/14 que recogía JC. Cubeiro en sus acertados comentarios sobre libros del año .
En el arriesgado texto Godin explica las razones por las que los innovadores (" auténticos") potencian la confianza, la singularidad y el liderazgo , exponiendo con verdadera pasión aquellas por las que deberíamos tomar nuestro trabajo como una verdadera obra de arte.

Volar alto, acercarse al sol.

Una de sus claves es la idea de hacer tanto del trabajo como de la vida " una obra de arte", sin temor al fracaso ni a las críticas Siempre destacando el "engaño de Ícaro ", esto es, no recordarnos que no volemos demasiado bajo,frente al temor  a aspirar a volar demasiado alto.
Es el momento de intentar acercarse al sol.
El verdadero peligro reside en conformarse con poco .

" Los logros individuales y la locura del arte hacen caso omiso de lo que busca nuestra cultura empresarial. Tanto si el arte aspira a la gloria o a la satisfacción innata que genera , supone una amenaza para aquellos que preferirían vendernos en su lugar el temor al orgullo desmedido ". 
" Tememos tanto nuestro orgullo, nos asusta tanto la vergüenza de que nos digan que hemos volado demasiado alto, nos paraliza de tal modo el pánico a no encajar,que nos creemos la propaganda y no hacemos todo lo que podemos "

Me ciño a una idea que me ha gustado destacar sobremanera :

Seis costumbres para el día a día de los artistas :

- Siéntate solo; siéntate en silencio.

-Aprende algo nuevo que aparentemente no tenga ninguna beneficio práctico.

- Pídele a las personas que te den su opinión sincera; ignora lo que te diga la masa.

- Invierte parte de tu tiempo en animar a otros artistas.

- Enseña, con la intención de producir un cambio.

- Divulga algo que hayas creado tú mismo.

El orgullo de ser Ícaro. 

INNOVACION SOCIAL,, ¿un concepto sostenible?

Aprender de la Naturaleza," respuesta sistemica"

Asistí con curiosidad a la Jornada ( segunda en dos años) que el departamento de Fomento de Donostia / San Sebastian, organizaba en torno a Experienoimcias  en Innovación Social. En este caso el foco se ubicaba en Latino- America e Inglaterra.

El lugar inmejorable, TALENT HOUSE, la casa del talento, el mejor reclamo para atraer y dar cobijo a Investigadores de Prestigio en su estancia laboral en la ciudad. Un lugar privilegiado, con vistas espectaculares, que propicia un CONTEXTO soberbio para la discusión y el debate.

De hecho, el encontramos en un lugar tan especial, ya comenzaba a levantar"alarma "  en mi percepción de que el debate, además de intrincado, era cuando menos ineludible.

El concepto de Innovación Social es un lugar tan amplio y con tantos enfoques, que empieza a ser difícil de abordar sin dejar claro la mirada previa o el Contexto en que se aborda. Dicho esto, la mirada de la Sociología es una, la de la Economía y la Banca otra, la de la Psicología difiere, y a veces el intento de unificar todas, topa con el Sentido Común que surge frente a discusiones erróneas en su origen (cuando menos) .
 El hecho se complica cuando entra en juego un elemento sustancial como el de la economía sostenible ( fundamental), el emprendizaje social y los emprendedores, y el apoyo a los mismos.

Por último, para aligerar la carga de conceptos, aunamos el de "cambio Sistemico " como necesidad ineludible para hacer frente a los problemas que nos enfrenta la Sociedad actual,,. Aquí la cuestión ya nos obliga a abandonar la metafísica , para definir con exactitud la noción de Cambio y su necesidad .

Estrategias de Innovación / Inglaterra.

Todo ello amplificado, con la importancia del Contexto que antes comentaba:

- ¿la experiencia  de America  latina es exportable a Europa ?
- ¿el caso de Europa es homogéneo? . Acaso , la visión de una ciudad como Donostia es exportable a otras próximas en el Estado.

Varias cuestiones se plantearon, que a mi parecer son cruciales en este debate , y demuestran la necesidad de confrontar miradas  para llegar a un punto de encuentro.

1.La innovación tecnológica es claramente "incremental", es decir se puede llevar al concepto económico de escala, y de su aplicabilidad.
La innovación Social deja de ser tal,NO es incremental porque depende del entorno Cultural, y de la Complejidad del Contexto.
Una afirmación en este sentido me tocó profundamente , cuando reseñó que las intervenciones de Entidades como el Banco Mundial ,¡ no respetaban los entornos Culturales ni su importancia¡

2. La innovación Social se basa e insiste en el Concepto de Sostenibilidad ( Económica ) en sus proyectos. No obstante. ¿ que ocurre con problemas como la vejez, la soledad de los mayores, o el abandono de la infancia ?. Problemas que necesitan respuestas novedosas en términos de innovación.
. Cuestiones que abordar de forma urgente en muchas sociedades, y que no pueden ser contempladas en términos de rentabilidad. Acaso porque no aportan valor " medible",, ¿ su retorno es menos importante ?. Pregunta crucial, no respondida.

3. El concepto de Cambio Sistémico, como un respuesta que surge al hilo de las propuestas innovadoras. 
Pero,, ¿ su porque , donde se encuentra ?  ,Las respuestas aquí han sido mas clarificadoras, además de la necesidad de una visión integrada y colaborativa que abarque a actores  diversos , túvo otro enfoque.
Lo dió Heloise Auckland ," la Naturaleza demuestra como afronta grandes problemas. mediante la unión de respuestas, creando ecosistemas nuevos y diferentes que actúan de forma compleja.  Al igual que la multiplicación celular, o los ecosistemas emergentes, la Respuesta Sistémica como un proceso de adaptación constante. Aprender de la naturaleza seria la clave."

Idea interesante a proseguir.

TALENT HOUSE,,en la era del Talentismo.

La inteligencia de los Equipos,,(dos).

La comunicacion , quimica de la emocion

 Bien, decía que los resultados anteriores fueron replicados de nuevo tres años después , nuevamente en el MIT, PERO AÑADIENDO UN GIRO. Se estableció dos grupos en los que se dividió a 68 equipos de trabajo, que debían de completar el mismo test de" inteligencia colectiva ", la mitad trabajando cara a cara ( en vivo como el primer estudio) mientras que el otro grupo debía de trabajar" on line", sin capacidad de ver a sus compàñeros.

La colaboracion·" on line" es hoy un elemento habitual con herramientas sofisticadas , que permite a grupos que nunca se reunen, trabajar para ejecutar proyectos complejos. Los investigadores querían comprobar hasta que punto, los grupos que trabajaban" on line" demostraban esa inteligencia colectiva, al mismo tiempo que si , las habilidades sociales ocupaban  importancia y lugar cuando la comunicacion se ejecutaba únicamente a través de mensajes .

La comunicacion SMART , una clave.

Como era de suponer, tanto unos como otros trabajaron de forma consistente ,siendo unos mas "inteligentes" que otros. Sorprendentemente los ingredientes para una COMUNICACION SMART se mantuvieron invariables, al margen del modo de interacción:

  Resultando ser de nuevo ,aquellos  miembros que comunicaban mucho participando de forma igualitaria, y mantenían buenas capacidades para la "lectura  de las emociones ".

El otro descubrimiento fué una gran sorpresa, . La lectura de las emociones ( Emotion reading) ocupaba tanta importancia  en los equipos" online" ( que no podían verse) como en aquellos que trabajaban cara a cara. Por tanto, la habilidad para la lectura de la expresiones faciales no era LA razón que hacia más inteligentes a los Equipos,  sino una habilidad mas general, conocida como "Teoría de la mente " clave para comprender lo que otras personas sienten, saben y piensan. Esta capacidad de las personas no estaba ligada al contacto visual, sino que presuponía un estado interno necesario para la comprensión del "otro" ,y sus características.

Concluyen los autores en la importancia de un conocimiento más profundo y científico de los equipos de trabajo efectivos, tanto por su importancia social, como por el hecho de que muchos equipos deben afrontar problemas  /trabajos en largos periodos de tiempo, que pueden ser muy diferentes en su evolución respecto a lo que fueron en su comienzo. La inteligencia General de estos es crucial para explicarnos quien hará mejor frente a nueva situaciones , o aquellos que requieran aprendizajes y adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno.   

"Objetivo, contexto, estado interno," conceptos de hoy

 Pd. La teoría de la mente , o" Mind Theory," es un constructo de la Psicología que comienza en los años 90, y parece volver de actualidad.  Sostiene que el ser humano es un ser social al que resulta indispensable poseer capacidades para relacionarse con sus congéneres. Para ello debe ser capaz de
percibir lo que los otros piensan y sienten , en un estado interno igual y diferente a la vez del propio.
Uno de sus principios estrella es ,que, Ver conduce a Saber.
Volveremos sobre ello,

¿Porqué algunos Equipos son mas inteligentes que otros ?

Buen articulo en ingles- que tenia pendiente de revisar- y que enfoca una pregunta que los psicólogos han formulado en el ultimo siglo, si los individuos varían en su habilidad cognitiva( aceptado como un hecho): ¿ Es TAMBIÉN  evidente que algunos grupos, como las personas, son más inteligentes que otros?

El estudio arranca en el MIT de Masachussets ( 2010), en donde cerca de 700 voluntarios realizaron un trabajo en donde debían afrontar problemas en tareas que suponían ,por un lado análisis lógicos, mientras que otras abordaban coordinación , plantificación y otro tipo de razonamientos.
El resultado del trabajo en grupos de 2 a 5 personas demostró claramente que al igual que la Inteligencia Individual , existe otra `aplicada a los Equipos.  También simplemente que algunos Equipos eran mas inteligentes que otros.
Asumiendo que aquí el concepto de" Inteligencia "no se debate, y esta basado en los IQ o resultados de Coeficiente Intelectual que los individuos debían de resolver previamente. No obstante, la primera sorpresa arranca aquí, puesto que no había translación directa entre los resultados de iQ individual y los resultados de Inteligencia Colectiva.
Tampoco cuestiones como la extroversión de sus miembros o la mayor motivación para el éxito del Grupo fueron las claves .

La contribución,entre los miembros. El éxito repartido.

Bien , las tres características que distinguían a los "Smartest Teams ", fueron :

1. Sus miembros contribuían de forma igualitaria a las discusiones de grupo, más que aquellos que permitían a uno o dos, dominar el Grupo.  Por tanto NIVEL DE CONTRIBUCIÓN REPARTIDA.

2. Sus miembros puntuaban  muy alto en un test denominado " lectura de la mente a través de los ojos", que media como ,las personas eran capaces de comprender los estados de complejidad emocional de los demás, tan solo con imágenes visibles de los ojos de sus rostros.
Estamos hablando de una profunda capacidad de empatía a través de la lectura del rostro,,que pone de manifiesto la importancia del CONTACTO CARA A CARA y del nivel de inter-relacion alcanzado.

3.Por último, los equipos con más mujeres entre sus miembros alcanzaron mejores resultados. No se trataba de una cuestión de " diversidad"entre hombres y mujeres , sino el simple hecho de que hubiera más mujeres . Este efecto, se explico por el hecho de que las puntuaciones de estas eran mejores en lo que ellos denominan "mindreading",o- lectura de la mente y sus emociones- diría yo.
Estamos pues ante el hecho de la MAYOR CAPACIDAD FEMENINA PARA la comprensión de las sentimientos y de los estados emocionales de sus miembros.

Curiosas conclusiones, que fueron a continuación replicadas tres años después . Pero añadiendo otro matiz, que dejo para una posterior entrada.

Para los amigos mas próximos, en el recuerdo

Sobre Gestion del Talento

" Los entrenadores son gestores del talento"

Leía a José Antonio Marina ( filosofo de actualidad ) y su constante referencia a la " inteligencia triunfante" y a la necesidad de identificarla. Para el autor, talento es igual a esta capacidad inteligente de elegir metas valiosas, aprovechar los conocimientos adecuados, movilizar las emociones creadoras y aplicar la energía y tenacidad suficientes para alcanzar un fin. 
Casualmente un articulo de prensa recogía recientemente una curiosa relación entre el deporte y la labor del entrenador como gestor del talento. De las muchas afirmaciones recogidas, no tiene desperdicio aquella que
 sintetiza " nuestra labor no es motivar, sino NO desmotivar a los jugadores ".

Importante reflexion que engarza con una especie de quimera en la que a veces nos movemos, aquella que predica la posibilidad de generar un sentimiento de Motivacion en las personas ( extrínseca), cuando la única posibilidad de Motivación es la que nace de uno mismo. Por tanto, el papel a veces confundido de los gestores de Personas y de su talento debería estar bien definido, trabajar en la consecución de metas y Objetivos que las seduzcan,,,,y sean atractivos para las mismas.
El coaching tan útil en este proceso, sería una herramienta poderosa para ayudar a la identificacion de las metas y a alcanzar los pequeños Objetivos que las componen .

Tim Galwey ,,autor del Juego Interior. Donostia

El artículo se hacía eco de las palabras en el Financial Times de Mike Forde, COO (director de operaciones) del Chelsea de 2007 a 2013. “Los entrenadores son gestores de talento”. Sí, una labor compleja en la que el sueldo no es lo más importante.

 El decálogo de Forde es el siguiente:

1. El talento suele ir acompañado del ego. Cita al coach Carlos Queiroz: “"Los mejores jugadores tienen un profundo conocimiento de su carácter especial, de su talento único, que va más allá de la arrogancia". En mi opinión, autoconocimiento sí, pero soberbia no. “Si un dirigente solo quiere soldados obedientes tendrá que renunciar a ciertos objetivos”. La experiencia demuestra que el verdadero talento no es egoísta; sí tiene autoconfianza, pero es humilde.

2. Buscar talento que se quiera superar. “La clave está en encontrar el momento en el que el jugador está a punto de explotar” (Gregg Popovich, entrenador de los San Antonio Spurs). “Es cuando conocen y aceptan sus límites, empiezan a escuchar, mejoran en los entrenamientos y aceptan que deben cuidar su cuerpo”. Sí, pero no olvidemos que el talento es “inteligencia en acción”, no potencial. Si no se ha puesto en valor, no es talento.

3. Recompensar el sacrificio por el equipo. Efectivamente, un equipo es un grupo humano que genera sinergias. Las individualidades suelen ser antisinérgicas. Creo que más que sacrificio, es predisposición inteligente. En los deportes de equipo, como en las organizaciones, brillar sin obtener un logro colectivo es inteligencia fracasada.

4. El talento no se domina.  “Históricamente, a los entrenadores se les compara con generales, pero en la actualidad se parecen más a directores de cine que tratan de engatusar y convencer en lugar de mandar. El objetivo es ganar, no enfrentarse a los egos”. Los coaches, como buenos líderes, han de ser versátiles.

5. No es necesario motivar. “Nuestro trabajo es no desmotivar a los jugadores, ponerles los retos y las metas que los grandes talentos necesitan" (Carlo Ancelotti). Cuando se fue del Barcelona, Guardiola lanzaba una reflexión parecida: "No es que no haya logrado motivarlos, es que no he logrado seducirlos".

6. Confianza. “No es necesario que se lleven bien o que sean amigos, sino que confíen en el talento del otro”. Pone como ejemplo el Manchester United en la década de los 90, “en el que Teddy Sheringham y Andy Cole se odiaban, pero sabían que podían confiar en el talento del otro”.

7. Enseñar al talento. ¿Esforzarse por los incompetentes o dedicarse a las personas más valiosas? “Generalmente la gente con más talento tiene gran capacidad de aprendizaje y deseos de mejorar”. Como ejemplo, Arsene Wenger, coach del Arsenal, que ayuda a los jugadores a conocer habilidades que incuso ellos mismos desconocían.

              8. Precaución para reclutar. “Hay que ser muy precavido a la hora de fichar nuevos talentos. .

9. Aceptar que el talento se va. “Las personas de gran talento no quieren un trabajo para toda su vida. Las empresas son solo vehículos para desarrollar su talento, a la espera de ir a un lugar mejor. Un buen directivo debe buscar la productividad, no la lealtad. Un buen gerente tiene que mantener el talento el mayor tiempo posible, mientras se prepara para su salida.” Caso Anelka: en el Bolton en 2006, dos años después lo fichó el Chelsea.

10. El pico de forma. “Un buen dirigente debe calcular cuál es el pico de forma de los integrantes de sus equipos. Los futbolistas suelen alcanzar ese tope sobre los 28 años, cuando las piernas aún se mantienen jóvenes y la cabeza ya tiene experiencia”., era más concreto: "El pico se alcanza tras jugar 300 partidos, estar en tres clubes y sumar un gran éxito y un fracaso" (Frank Arnesen, director técnico del Chelsea). “A partir de ahí comienza la decadencia, y el desgaste mental y físico. La clave está en sustituir el talento antes de que se desgaste totalmente”.